Leiderschap ontraadseld

Het boek is van Manfred F.R. Kets de Vries (2007).

Elk hoofdstuk begint met een spreuk.De spreuk die mij het meeste aanspreekt geef ik met groen aan bij de uitwerking van het boek.Rood zijn de specifieke onderdelen die over leiderschap gaan.
Inleiding
Je kunt door alleen maar te kijken, veel zien – Yogi Berra.

Het voornaamste doel van M. Kets de Vries  bij de bestudering van leiderschap is de mens terugbrengen in de organisatie. Dit spreekt mij aan! Het is makkelijker te werken met structuren en systemen dan met mensen. Echter een positivistische en objectiverende grondhouding speelt de grootste rol in een organisatie. Aansluitend op bovenstaand gezegde het credo: dat wat je niet ziet, bestaat ook niet. M. Kets de Vries geeft ook  ‘Het is eenvoudiger van mensen te veranderen dan mensen te veranderen.
Hij schenkt aandacht aan de interne wereld van mensen als individu en zijn sociale omgevingen formuleert hierbij de volgende vragen:

• Met welke kernproblemen houdt dit individu zich vooral bezig?
• Wat leidt tot emotionele resonantie?
• Wat is het script en wat het decor van zijn innerlijk theater?
• Wat is de chemie tussen het individu en andere, en dan vooral in de manieren waarop leiders het leven beïnvloeden van anderen die met hen werken (en leven)
• 5 W vragen: Wie? Wat? Wanneer? Waar? Waarom?

Hoofdstuk 1 Het menselijk mysterie decoderen
De bezwete spelers in de wedstrijd van het leven hebben meer plezier dan de hooghartige toeschouwers- William Feather.

De effectiviteit van de medewerkers van een organisatie – en speciaal van individuen met leidende posities- bepaalt hoe “de organisatiemachine” functioneert. Ethologische onderzoeken over het dierenrijk suggereren ook dat mensen echte behoefte aan leiderschap hebben. M. Kets de Vries spreekt van effectief leiderschap.

Een groot deel van onze motivatie en ons gedrag speelt zich af zonder dat wij ons daarvan bewust zijn. Het immense onbewust is de metakracht ,die de onderbouwing vormt van drie veronderstellingen nl:

1. wat je ziet is niet noodzakelijk wat je krijgt > herkader > de uitdaging van effectief leiderschap is de geijkte paden te verlaten
2.  ieder menselijk gedrag kent een principe,hoe irrationeel het ook lijkt. Op je werk kun je verschillende persoonlijkheidstypes tegenkomen nl. narcistische, paranoïde, obsessief-compulsief , theatraal, afhankelijk, depressief, schizotypisch, borderline, ontwijkend, schizoïde, antisociaal, sadistisch, masochistisch, passief-agressief, cyclothyme.
   De eerste weg op verandering is dat men zich bewust wordt van disfunctioneel gedrag. Bij de bewustwording kan sprake zijn van verdedigingsgedrag nl. tweedeling, projectie, ongedaan maken, ontkenning, vervanging, regressie, repressie, isolatie, reactieformatie, conversie, suppressie, rationalisatie, altruïsme, humor.
3.  we zijn allemaal het product van ons verleden > gezegde: “De hand die de baby wiegt, regeert de wereld” Japans spreekwoord: Een mens houdt de ziel van een kind van drie tot honderd jaar”

Hoofdstuk 2 Emotionele intelligentie in de werkomgeving
Wantrouw je eerste impulsen, die zijn bijna altijd goed- Charles Maurice de Tallyrand.

De twee hersenhelften zijn verantwoordelijk voor de manier van denken. Linkerhersenhelft  (cognitieve manier van denken)heeft te maken met spraak, taal, schrijven, logica, wiskunde, exacte vakken en het gevoel in de rechterhand. De rechter hersenhelft (emotionele manier van denken) houdt zich bezig met ruimtelijkheid, creatief denken, fantasie, de waardering voor kunst en muziek en het gevoel in de linkerhand.

Meervoudige intelligentie (Horward Gardner)
Type van intelligentie:

• Linguïstische > heel gevoelig voor de betekenis van woorden
• Logisch-mathematische > wiskundige problemen oplossen; logisch redeneren
• Ruimtelijke > snel patronen en vormen onderscheiden; denken in plaatjes
• Muzikale >  goed zijn met oren, muziek een belangrijke rol in het leven
• Lichamelijke-kinestisch > het goed gebruiken van het lichaam, goede motorische coördinatie
• Interpersoonlijke (sociale vaardigheden) > een relatie aangaan met andere mensen, het gedrag, de gevoelens en de motieven van anderen proberen te begrijpen
• Intrapersoonlijke (zelfkennis) >  zichzelf begrijpen

Een hoog IQ wil niet zeggen dat je een goede leider bent. Iemand die op zijn sloffen en met uitsluitend hoge cijfers zijn studie afrondt, kan nog altijd “zakken” voor het leven.

Emotionele intelligentie (Gardner)
Een mengeling van de interpersoonlijke en intrapersoonlijke intelligentie.
De drie belangrijkste componenten zijn:
1) onze eigen emoties leren kennen
2) leren die emoties te besturen
3) leren de emoties van anderen te herrekenen en daarmee om te gaan

De drie meest fundamentele vaardigheden zijn:
1) actief luisteren
2) oog hebben voor non-verbale communicatie (luisteren met je ogen)
3) richten op een breed spectrum van emoties

Hoe hoger iemand positie in een organisatie, des te belangrijker wordt emotionele intelligentie, omdat iemand met een hoog EI:
1) sterkere interpersoonlijke relaties creëert
2) zichzelf en anderen beter motiveert
3) proactiever, innovatiever en creatiever is
4) effectiever leiding geeft
5) onder druk beter functioneert
6) beter  omgaat met veranderingen
7) meer in harmonie is met zichzelf
Emotioneel management is voor leiders een fundamentele vaardigheid!
Stemmingen bieden de wereld een blik op iemands innerlijk.

CCRT > Core Conflictual Realtionship Theme > kernthema van conflicterende relaties
CCRT dringt door in iemands persoonlijk leven en vormt de kern van de steeds terugkerende problemen in relaties. Het kleurt wat er in het werk wordt gedaan. Voor mensen in leiderschapsposities zijn de effecten verreikend: Het CCRT van de belangrijkste machthebber bepaalt de cultuur en het besluitvormingsproces van de organisatie.
De formele organisatie onderscheidt de rationele krachten en de  informele organisatie  de irrationele.
Het is belangrijk dan een leider zijn innerlijk theater bloot legt.

Hoofdstuk 3 Het mosselsydroom|
Geef ons de kracht te verduren wat niet veranderd kan worden, de moed te veranderen wat veranderd moet worden en de wijsheid onderscheid tussen beide te maken – Olivart Hart.

Een mossel hoeft in zijn leven maar één belangrijke beslissing over zijn bestaan te nemen, namelijk waar hij zich zal vasthechten, Nadat hij die beslissing genomen heeft hecht zijn kop tegen een rots en blijft daar de rest van zijn leven vastzitten.

Mensen die zich gedragen als mosselen verzetten zich zo sterk tegen verandering, dat ze net zo goed op hum plek vastgemetseld zouden kunnen zijn. Een leider met de eigenschap van het mosselsyndroom kan een verwoestende invloed op de organisatie hebben.

Leiders in organisaties moeten, nu meer dan ooit, manieren vinden om de medewerkers aan de organisatie te binden. Volgens M. Kets de Vries kan geen enkele organisatie functioneren zonder een geheel van regels en procedures. Echter het steeds heruitvinden is een noodzaak. Eigenschappen leiders van succesvolle organisaties: doelgericht, goed contact met klanten, het handelen naar een effectieve organisatiecultuur, het vervullen van een coachende en toezichthoudende rol, het vervullen van een sleutelrol voor innovatie, ondernemerschap en het creëren van een klimaat waarin medewerkers met plezier werken, het hebben van een voorbeeldfunctie, het hebben van een lerende cultuur in de organisatie, het zijn van bruggenbouwer tussen de verschillende onderdelen in het bedrijf, het hebben van toezicht op de fundamenten (financieel) van de organisatie.
De manier waarop bestuurders in een organisatie opereren, bepaalt succes of mislukking van die organisatie

Hoofdstuk 4 De faalfactor in leiderschap
Het is beter tussen de kraaien terecht te komen dan tussen de vleiers; want de kraaien verslinden alleen de doden en vleiers de levenden. – Antisthenes

Veel bestuurders vinden het moeilijk fundamentele vragen over hun werkend bestaan te beantwoorden. Wat is plannen, coördineren, controleren en organiseren? ( Henri Fayol) Mintzberg (1973) heeft in klassieke studie naar leiderschap en management tien verschillende rollen van leiderschap ontwikkeld nl. Interpersoonlijk: leider, relaties onderhouden, boegbeeld; Cognitieve vaardigheid: ondernemer, crisismanager, bepaler van de bronnen (geld, mensen, materiaal e.d.), onderhandelaar, informatieverwerker, woordvoerder, monitor  (volgen van inforamatie), informatieverspreider. Volgens Mintzberg liggen de rollen vast in de organisatie en kunnen meerdere rollen bij een persoon liggen

M. Kets de Vries geeft aan wat het personage doet, is wat de wereld ziet, maar daaronder kan in het binnenste – waar het privé-zelf (de schaduwkant) verborgen zit- iets heel anders gebeuren. Daarom geeft hij aan dat het moeilijk is om erachter te komen wat bestuurders doen. Hij maakt onderscheid tussen rationeel en irrationeel gedrag. Een schaduwkant kan anderen binnen de organisatie negatief beïnvloeden en zelfs, in extreme gevallen de organisatie vernietigen. De volgende disfunctionele patronen in leiderschap worden in het boek uitgewerkt: conflicten vermijden, onderschikten tiranniseren, micromanagement (gericht op details en controle). “manisch”gedrag’ > leiders zouden niet in de spiegel moeten kijken, maar uit het raam!, ontoegankelijkheid, spelletjes spelen, de val van wantrouwen en malaise.

Overdracht d.w.z geen enkel relatie die we hebben, is een nieuwe relatie: alle relaties worden gekleurd door voorgaande relaties. En de  relaties die al het krachtigst zijn, en bijna iedere volgende ontmoeting kleuren, zijn onze relaties met onze vroegste verzorgers, Er zijn weinig universele gegevens in het leven, maar overdracht is er een: het is in het menselijk bestaan alomtegenwoordig.

Een wereld vol leugenaars > hoe echt is het compliment dat aan een leider wordt gegeven? Eerlijkheid verdwijnt in de aanwezigheid van gezag > hielenlikkers 

Als een autoriteit in de buurt is, slaat de eerlijkheid op de vlucht.
De overdrachtsval vermijden kan alleen door eerlijkheid.

Narcisme en leiderschap zijn op een ingewikkelde manier met elkaar verbonden. In de psychologie betekent narcisme een fase in de ontwikkeling die ieder individu moet doormaken, een fase waarin het opgroeiende kind plezier gaat beleven aan zij of haar lichaam en het functioneren daarvan. Deze vroege periode is een zeer kritische tijd in het leven van een kind. De manier waarop het behandeld wordt in deze zeer belangrijke ontwikkelingsperiode kleurt het wereldbeeld van het individu tot aan de volwassenheid.
Reactief narcisme: kan tot uiting komen bij onder- of overstimulatie door ouders, hierdoor krijgen de kinderen niet de aandacht die ze nodig hebben . Gebrekkige interactiepatronen tussen verzorgers en kinderen leiden in het algemeen tot problemen later in het leven.
Constructief narcisme: goede zorg van ouders; ouders die kinderen ondersteunen, het tolerantieniveau van de kinderen kennen en een echt koesterende omgeving  kunnen bieden voor hun emotionele reacties > kinderen zijn goed in evenwicht en hebben een sterk gevoel van eigenwaarde.
Uit onderzoek blijkt dat veel leiders lijden aan reactief narcisme.

Herstellen is een constructieve manier om met de pijn uit de kindertijd om te gaan. Veerkrachtige mensen gaan proactief met emotioneel moeilijke periode om.

Hoofdstuk 5 Het Dilbert fenomeen
Het is niet genoeg bezig te zijn, dat zijn bijen ook. Het gaat erom waarmee we bezig zijn. – Henry Thoreau.

De strip van Dilbert getekend en geschreven door Scott Adams
In de praktijk doen werkgevers nog weinig moeite om hun meest getalenteerde medewerkers te ondersteunen; veel medewerkers zijn gefrustreerd en vervreemden van de organisatie door de condities waaronder ze moeten werken > dit staat bekend onder het Dilbert fenoneem

Er kan in de organisatie sprake zijn van innerlijke gevoelloosheid
> alexithymen zijn niet in staat tot empathie of zelfbewustzijn
> anhedonie > niet in staat om plezier te maken

“Dode”leiders weer tot leven brengen > m.b.v. flow
Strategie voor het hele leven elven tegenover voor het latere leven ( evenwicht werk en persoonlijk leven)
De tragedies van succes en bijna-succes > faust sydroom (is dit alles); torschlusspanik (paniek door het sluiten van de hekken); bedrog, echt en ingebeeld; nobelprijs-complex (zelfvernietigend gedrag); eenzaam aan de top.

Hoofdstuk 6 Rot bij de top
De wereld is vol cactussen, maar daar hoeven we niet op te zitten – Will Foley
Individuen hebben de voorkeur voor specifieke neurotische stijlen kan in een groep individuen een specifiek stijl domineren en voortdurend op de voorgrond treden.

De strategie en de structuur van organisaties kunnen sterk beïnvloed worden door de persoonlijkheid van de leider.

M. Kets de Vries beschrijft vanuit psychologische invalshoek de effecten van een CEO met een problematische geaardheid op ‘neurotische’ (economisch in faling gaande) organisaties. Hij gaat hierbij uit van vijf grote groepen van problematische leiders:

1. De dwingende leider, die overdreven perfectionistisch, controleziek, bureaucratisch en kortzichtig is. Deze leider is dermate overtuigd van zijn eigen gelijk, dat hij met open ogen de afgrond inloopt.
2. De depressieve leider, die misantropische trekjes heeft, het nodige zelfvertrouwen ontbreekt en een dermate angst heeft voor het alsmaar veranderende economische klimaat, dat hij zich terugtrekt in verouderde strategieën. Een haast zwart-romantisch aanvoelende schaduw van ‘er is geen hoop’ ontneemt het bedrijf alle flexibiliteit en slagkracht op de markt.
3. De afstandelijke leider, die het bedrijf, ver weg van het productieproces of de relevante markt, vanuit geïsoleerde kantoorruimtes wenst te besturen. Deze leider voelt kil en haast klinisch aan en heeft nauwelijks een band met zijn product, hoewel de beleidsfocus overduidelijk op het versterken van de machtspositie wordt gelegd.
4. De theatrale leider, die grote behoefte hebben om indruk te maken en de aandacht van anderen te krijgen. Ze overdrijven vaak hun talenten en wat ze bereikt hebben, en ze vertonen buitensporige emoties. Ze ervaren een grote behoefte om indruk te maken en de aandacht van anderen te krijgen. De Leider is verslaafd aan onverantwoorde risico’s en zet alles op alles  om zijn concurrent te overtreffen. Zeer ambitieus en ijverig, maar vaak ook allesbehalve efficiënt.
5. De achterdochtige leider, die verslaafd is aan het overdreven analyseren van situaties en een soort falingsfobie heeft. Extreme informatiebehoeftes en ultra conservatisme zorgen voor een inflexibele, onnodig defensieve bedrijfscultuur

Hoofdstuk 7 Als persoon en als organisatie veranderen
Geef me de rust de dingen die ik niet kan veranderen te accepteren, de moed de dingen te veranderen die ik kan wijzigen en de wijsheid om het verschil tussen beide te zien- Reinhold Niebuhr.

Omdat organisatie bestaan uit verzamelingen mensen, is voor succesvolle invoering van organisatieverandering begrip nodig van de individuele reacties op het veranderingsproces. Organisaties veranderen omdat individuen veranderen. Hierbij zijn er vijf essentiële componenten van het individuele veranderingsproces:

1. Bezorgdheid: negatief emotioneel affect > dagelijkse frustratie
2. Confrontatie: bepalende gebeurtenis >externe bedreiging van het welbevinden en observatie van negatieve gevolgen voor zichzelf en anderen
3. Verduidelijking: voorbereidende stappen > plotseling opkomende inzichten; verbeelding van nieuwe alternatieven; herwaardering van doeleinden; openbare intentieverklaring
4. Kristallisatie: innerlijke reis > interpretatie van ongenoegen, uitwerken van inzichten, vergroten zelfkennis
5. Verandering: internalisering van nieuwe mentale instelling

Voor een verandering is het noodzakelijk dat de verdediging wordt losgelaten, de gevoelens eerlijk worden geuit en men zichzelf en anderen reëel ziet. Er zijn onderling verweven krachten bij persoonlijke verandering wat kan worden gezien als een verweven net van veranderingservaringen nl.:

1. defensieve herstructurering > verdediging beseffen > verdediging loslaten
2. affectieve herstructurering > affecten ervaren > affecten uitdrukken
3. herstructurering van ons eigenbeeld en het beeld van anderen > het zelfbeeld van anderen wijzigen

De dynamiek van verandering in organisaties:
“pijn” in organisaties > de pijn in het systeem kan beschouwd worden als de hefboom, die de aanzet tot het veranderingsproces geeft.
“rouwen” in organisaties  >  shock > ongeloof >  achter zich laten > realisering/acceptatie
weerstand binnen de organisatie

Het veranderingsproces in organisaties een zetje geven

• de pijn onderstrepen
• het verleden met het heden verbinden door een nieuwe visie
• steun verwerven en systemen opbouwen die verandering mogelijk maken

Stappen in het veranderingsproces in organisaties
> een gemeenschappelijke instelling creëren door > een gevoel van urgentie; een echte dialoog; een collectieve ambitie; beheersende angst; betrokkenheid en motivatie; openheid; actiegerichtheid
> gedrag veranderen door het stimuleren van > bevoegdheden aan medewerkers delegeren; klantgerichtheid; het delen van informatie; samenwerking tussen afdelingen; intern en extern benchmarken; het op één lijn brengen van de organisatiearchitectuur
> attitudes, competenties en ervaring opbouwen op de volgende gebieden > marketing,; technologie; fabricage; strategie; grensoverschrijdende effectiviteit; externe banden; emotionele intelligentie
> bedrijfsprestaties verbeteren qua winstgevendheid en productiekosten; marktaandeel. geografische dekking; aandelenkoersen

Waarden succesvolle organisaties: teamgerichtheid, eerlijkheid, empowerment, respect voor het individu. klantgerichtheid, concurrentiegeest/de wil om te winnen, snelheid, ondernemersgeest, plezier, aansprakelijkheid, voortdurend leren, openstaan voor verandering en vertrouwen

Hoofdstuk 8 Kenmerken van effectief leiderschap
Ik heb altijd bewondering gehad voor mensen die meer op zich namen dan ze aankonden, en dan toch slaagden – William De Mille

In onderstaand schema verduidelijkt Manfred Kets de Vries het leiderschapsdomein. Op het middelpunt, waar leider, situatie en ondergeschikten samenkomen, ontstaat de leiderschapsstijl

 

 

Uit zijn onderzoeken concludeert Kets de Vries dat effectieve leiders over clusters van vaardigheden bezitten.  Die vaardigheden liggen op het persoonlijke  (motivatie om dingen te bereiken, zelfvertrouwen, energie en persoonlijke effectiviteit), sociale (invloed, politiek bewustzijn en empathie)en cognitieve vlak ( conceptueel denken en een helikopterperspectief) en zijn:

• enthousiasmerendheid (assertief, actiegeoriënteerd )
• sociabiliteit (“management van mensen en dat moet je wel leuk vinden”)
• receptiviteit (open staan voor nieuwe ideeën en ervaringen)
• innemendheid (coöperatief, flexibel, aardig, teamspeler, positief herkaderen van moeilijke situaties)
• betrouwbaarheid (afspraak = afspraak)
• analytische intelligentie  (strategische manier van  denken)
• emotionele intelligentie  stabiel (, emotioneel stabiel, sympathiek, emoties kunnen sturen en lezen)

Hoofdstuk 9 Leiderschap in een mondiale context
Net zoals de reiziger die ooit van huis geweest is over meer wijsheid beschikt dan iemand die nooit weg is geweest, zou kennis van een andere cultuur ons vermogen om voortdurend de dingen te onderzoeken moeten aanscherpen, waardoor we onze eigen cultuur meer gaan waarderen. – Margaret Mead

We kunnen beter definiëren wie we zijn als we ons van andere onderscheiden. Een volkskarakter is geworteld in de cultuur van een volk. Karakter impliceert diepgewortelde, consistente en relatief blijvende gedragspatronen. In cultuur kunnen dimensies worden onderscheiden om specifieke culturele patronen te onderstrepen. Deze dimensies worden vaak weergegeven is polariteiten( tegenstellingen):

• omgeving: beheersing <> harmonie; goed <> kwaad; zeker <> onzeker; vertrouwen <> wantrouwen
• actiegerichtheid: gericht op bestaan <> gericht op doen; intern gericht <> extern gericht
• emotie: expressief <> beheersing en geremdheid
• taal: sterk afhankeijk van de context <> weinig afhankelijk van de context
• ruimte: privé (respecteren privacy van anderen) <> openbaar (weinig bekommeren om privacy van anderen)
• relatie:  individualisme <> collectivisme; competitief <> coöperatief: universalistisch <> particularistisch
• macht: status verworven <> toegeschreven status
• denken: deductief <> inductief; holistisch gericht denken <> gericht op delen
• tijd: monochroom <> polychroom; gericht op verleden <> gericht op toekomst

We kunnen onderscheid maken tussen verschillende leiderschapsstijlen die afhankelijk van de cultuur zijn. Voor goed leiderschap is verdieping in de cultuur van een land, volk een must.

Hoofdstuk 10 Rollen die leiders spelen
Weten waar je heen gaat is belangrijker dan daar snel te komen. Verwar activiteit niet met succes – Mabel Newcomer
Verschil tussen leiders en managers
Leiders                                                   Managers
Laed > pad/weg; leaden > reizen     Manus > hand
Transactioneel leiderschap                Transformationeel leiderschap
De toekomst                                          Het heden
Verandering                                          Stabiliteit
Lange termijn                                       Korte termijn
Visie                                                        Instructie
Breed blikvelk                                       Het intern bedrijf
Het waarom                                          Het hoe
Charisma                                               Autoriteit
Eenvoud                                                Complexiteit
Intuïtie                                                   Logica
Delegeren                                              Controleren
Effectieve leiders spelen een architecturale ( ontwerpen, controleren, belonen) en een charismatische rol (visies overbrengen, bevoegdheden delegeren, activeren). Leiders weten hoe ze sterke beelden die hun medewerkers in beweging krijgen, kunnen creëren. Leiders zijn in principe de hoge priesters van hun bedrijfscultuur. Het zijn dromers, maar ook doeners!

Hoofdstuk 11 De dynamiek van de opvolging
Het is nooit te laat om te worden wat je had kunnen zijn – George Eliot

Levenscyclus van een CEO

1. binnenkomst
2. consolidatie
3. neergang

Het voorbeeld betreft V&D

Hoofdstuk 12 Leiderschap ontwikkelen
Leiderschap en leren kunnen niet zonder elkaar – John F. Kennedy

De magische formule voor een selectieproces wordt het best benaderd door de levensloop en de vereiste eigenschappen. Daarna is een effectieve ontwikkeling geen overbodige luxe.
Het succes van een leider, sterk gerelateerd aan de mate waarin de leider door anderen vertrouwd wordt. In onderstaand figuur wordt een overzicht gegeven van leiderschapskwaliteiten in het digitale tijdperk
Hoofdstuk 13
Wat betreft uitmuntendheid: het is niet voldoende te weten dat die bestaat, we moeten uitmuntend zien te worden en die leren gebruiken. – Aristoteles

In het verleden werd iemands rol in de wereld en in zijn werk effectief bevestigd doordat hij aan een bedrijf verbonden was. Door zijn loyaliteit werden de ervaringen van medewerkers met het zelf, fenomenologisch gezien, geïntegreerd. De binding met de organisatie was een van de manieren om met economische en sociale omwentelingen om te gaan; die binding bood extra stabiliteit. Het is dus merkwaardig dat in deze tijd, met z’n discontinuïteit, een van de traditionele steunpilaren voor stabiliteit – psychologisch contract – is weggevallen.. De medewerkers ondervinden heden ten dage eerder meer dan minder stress. Gezonde mensen gedijen beter.

Volgens M. Kets de Vries beschikken gezonde mensen over de volgende eigenschappen:

• hebben stabiel gevoel voor eigenwaarde; beseffen goed wie we zijn
• zijn heel goed in het toetsen van de realiteit
• nemen de verantwoordelijkheid voor hun daden dan de de schuld te geven van tegenslagen
• hebben een voorkeur voor zelfwerkzaamheid en zijn vindingrijk
• geloven sterk dat ze de gebeurtenissen die hun leven beïnvloeden kunnen beheersen
• hebben een positief beeld van hun uiterlijk en hun lichamelijk functioneren
• ervaren het totale scala van affecten > intens leven en alles doen met passie
• vinden seksualiteit en sensualiteit een bevredigende ervaring
• weten hoe met angst om te gaan; houden zichzelf  goed in de hand
• waarderen intimiteit en wederkerigheid
• kunnen vriendschappen opbouwen en onderhouden
• houden een ondersteunend netwerk in stand, dat hen helpt en adviseert
• zien zichzelf als leden van een grote groep
• halen satisfactie uit de sociale context waarin zij leven
• voelen zich met anderen verbonden
• weten hoe ze op een positieve manier moeten omgaan met afhankelijkheid en scheiding > bouwen volwassen relaties op
• hebben en sterk ontwikkelde identiteit, de kracht om tegenslagen en teleurstellingen, die onvermijdelijk zijn in het leven, om te gaan
• kunnen omgaan met ambivalentie
• kunnen anderen vanuit een evenwichtig standpunt zien
• zijn creatief en speels
• kunnen non-conformistisch optreden
• hebben een positieve levensvisie;kunnen ervaringen positief herkaderen; kunnen fantaseren over een positiever toekomstbeeld; blijven toekomst hoopvol tegemoet zien
• hebben het vermogen tot zelfobservatie en zelfanalyse; zijn gemotiveerd om tijd aan zelfreflectie te besteden

Motivationele behoeften vormen de drijvende kracht die ons laat handelen zoals we handelen.
Authentizotische (authentiek vol levenskracht)  organisaties scheppen ruimte en mogelijkheden voor innovatie door hun gerichtheid op de medewerkers. Ze zorgen voor de lucht (AIR > Autonomie, Interactie, Erkenning) ) die noodzakelijk is voor toekomstgericht innovatie.
kenmerken authentizotische organisatie:

• gevoel voor gemeenschap
• gevoel van betekenis (zowel [persoonlijk als maatschappelijk)
• selectief aannamebeleid
• gericht op plezier en vreugde
• een veilige koesterende omgeving
• gevoel van eigenaarschap en empowerment
• nadruk op training ren ontwikkeling
• platte structuur en kleine eenheden
• toegankelijk leiderschap
• gericht op medewerkers
• aansprakelijkheid
• nadruk op experimenteren
• eerlijkheid
• A grote mate van Autonomie bij medewerkers om creativiteit aan te moedigen
• I bevorderen van Interactie tussen onderdelen van de organisatie om synergie te creëren
• R bijdragen van individuen erkennen (Recognize) om empowerment te stimuleren

Hoofdstuk 14 Slotopmerkingen
Ik laat mijn scholing nooit mijn educatie in de weg staan – Mark Twain

De vier H’s van effectief leiderschap: Hoop, Humaniteit, Humuliteit (nederigheid) en Humor